Um die 80 % aller Patienten der Akutkrankenhäuser werden in der Radiologie untersucht.

Vor dem Hintergrund der fallpauschalierten Entgeltzahlung (DRG) gewinnt die Radiologische Diagnostik zunehmend an Bedeutung. Als Eingangstor oder auch Engpass nimmt die Radiologie wesentlich Einfluss auf die Behandlung der Patienten. Kliniken werden nur dann auf der Gewinnerstrasse sein, wenn sie ihre Verweildauerdauer drastisch reduzieren können. Nur wenn die Kliniker - an erster Stelle die chirurgischen Fächer - schneller und präziser Bilder und Befunde erhalten, sind sie in der Lage, beschleunigt Behandlungsmaßnahmen zu ergreifen, die zu kurzen Verweildauern führen.

Obwohl in vielen Kliniken mittlerweile die Ausstattung guten bis sehr guten Standard erreicht hat, die Mitarbeiter der Radiologie gut und fleißig arbeiten, wird das Ziel, qualitätvolle Diagnosen innerhalb eines Tages bzw. anforderungsgerecht an die überweisenden Kliniker zu liefern, nicht erreicht. Was ist der Grund?

Dazu folgendes Beispiel:
Ein 400-Betten Haus will seine Radiologische Abteilung beschleunigen. So wird ein neuer schnellerer CT beschafft.
Die CT-Untersuchung dauert jetzt nur noch 5 Minuten. Weitere 5 Minuten dauert die Befundung. Mit insgesamt 15-20 Minuten Zeitaufwand sind alle relevanten Tätigkeiten erledigt.

So die Theorie. Doch rund um diese ureigentliche radiologische Leistung ranken sich eine Fülle an anderen Tätigkeiten, die weiterhin mehr oder weniger Zeit kosten, so dass der Befund tatsächlich erst nach 3 Tagen auf Station vorliegt.
Nach diesem Misserfolg wird allzu oft erneut versucht, durch weitere Optimierung der Ausstattung die Befundübermittlung zu beschleunigen. RIS und PACS wird beschafft! Wieder ist das Ergebnis unbefriedigend, der Zeitgewinn steht in keinem Verhältnis zum Investitionsaufwand, das Personal ist vom zeitlichen Mehraufwand bei der Einführung und dem Ergebnis frustriert.
Es wurden 600 Tsd. Euro für den CT und noch einmal ca. 400 Tsd. Euro für RIS und PACS ausgegeben. Diese „Beschleunigung auf alte Art“ führte trotz Einsatz erheblicher Mittel nicht zu dem gewünschten Ziel.

Dass immer wieder auf diesen Weg der technischen Aufrüstung ausgewichen wird, ist nur zu verständlich. Denn eine Prozessoptimierung erfordert neue, z.T. noch fremde, zumindest ungewohnte Kompetenzen sowie Konflikt- und Kommunikationsfähigkeiten, die viele Beteiligte in der Verwaltung und der Ärzteschaft ganz einfach überforderndiv cl

Noch sind die Radiologien in der Regel ebenso abteilungsorientiert wie die klinischen Bereiche der Inneren Medizin, der Chirurgie etc. Im Fokus der Verantwortlichen steht die Optimierung der Abteilung und nicht die Optimierung des Patientenpfades. Der Patient wird vielfach nicht als Kunde und als Mittelpunkt eines dynamischen Prozesses sondern als statisches „Untersuchungsobjekt“ gesehen. Folgerichtig wird die jeweilige Abteilung optimiert und nicht der gesamte Behandlungsverlauf. Eine Prozessoptimierung zum Nutzen des Patienten kann nur dann erreicht werden, wenn Patientenorientierung durchgängig die Arbeitsprozesse begleitet: Blockaden abgebaut, Prozesse gestrafft werden und damit der Patientenfluss nachhaltig verbessert wird.

• Transport liegender Patienten nicht termingetreu, MTA Personal wartet …
• Wartezeit liegender Patienten vor der Untersuchung zwei bis drei Stunden
• Anmeldung erfolgt schriftlich per Formular an die Radiologie.
  Radiologische Anmeldung vermerkt: Wartezeit für CT- und MR-Untersuchungen, Untersuchung erst in 2-3 Tagen.
• Befundung durch Radiologen verzögert sich, weil Voraufnahmen fehlen …
• Schreibdienst unzureichend besetzt, Bilder bleiben bis zur Befundschreibung in der Radiologie usw.

sind mit Rücksicht auf den Patienten und die entstehenden Kosten nicht mehr tolerabel.

Kernprozesse, Supportprozesse, Regelprozesse, Evaluierung, Effizienz, Effektivität, Workflow, Restrukturierung, Reengineering... Zahlreiche Begriffe und Methoden wirbeln hier immer wieder durcheinander und jeder meint etwas ganz bestimmtes damit.

Festzuhalten ist,

• dass so manche Krankenhausradiologie - ohne jeden Einsatz irgendeiner Theorie – schon lange prozessoptimiert organisiert ist,
• während eine andere - trotz Gutachten, hausinterner Arbeitsgruppe, Restrukturierung und Prozessmanagement - sehr viel Mühe hat, das Klassenziel zu erreichen.

Will sagen: alle Theorien und Begriffe sind nur Hilfsmittel und dürfen nicht zum übergeordneten Selbstzweck erhoben werden. Oder einfacher: Struktur, Geschichte und menschliches Mitarbeiterpotential eines Krankenhauses müssen über die Methoden beim Prozessmanagement bestimmen und können daher durchaus unterschiedlich sein.

Nichts Neues? Nur zum Teil. Während es in der Vergangenheit meist ausreichte, die verschiedenen Abteilungen eines Krankenhauses (von der Chirurgie bis zur Wäscherei) auf Vordermann zu bringen, muss das Krankenhaus heute für eine Prozessoptimierung des gesamten Behandlungspfades eines Patienten sorgen. Dieser Behandlungspfad ist zusammengefügt aus zahlreichen Prozessteilen, wobei man zwischen Kernprozessen (Innere, Radiologie, Chirurgie usw.) und Supportprozessen (Wäscherei, Küche usw.) unterscheiden kann. Während Supportprozesse keine strategische Bedeutung für das Haus haben und ausgliederbar sind, sind die Kernprozesse unternehmensspezifisch, sollen zu einem Kundennutzen führen, sind nicht einfach ersetzbar.

Das Management des Behandlungspfades eines Patienten, d.h. die Abstimmung der zahlreichen Prozessteile aufeinander zum Nutzen des Kunden unter erhöhtem Effizienz und Kostendruck ist in der Tat eine neue und höchst komplexe Aufgabe für die Krankenhausleitungen.

Die Analyse erbrachte folgende Ergebnisse:

Die Radiologie ist ein wichtiges Glied der Prozesskette des gesamten Krankenhauses. Sie muss dafür sorgen, dass sich ihre Leistung optimal in den Behandlungspfad einfügen lässt. Vorraussetzung hierfür ist, dass sie ihre eigenen Kernprozesse optimal nach innen und außen durchorganisiert hat.

Auch die Abläufe in der Radiologie sind zweckmäßigerweise als Prozesskette unterschieden in Kern-und Supportprozesse innerhalb der Abteilung darstellbar. Hierdurch können die eigentlich wertschöpfenden und die unwesentlichen Abläufe entsprechend ihrer Bedeutung behandelt werden.

Abbildung 3 stellt sechs Kernprozesse von der Anmeldung zur Untersuchung bis zur radiologischen Leistungserbringung dar. Die Bildererstellung, die Befundung, aber auch die zeitraubende und lästige Suche nach Voraufnahmen der Patienten gehören zu den Kernprozessen. Materialbestellungen als Beispiel sind Supportprozesse.

Diese Optimierung bleibt eine kontinuierliche Aufgabe und ist zu keinem Zeitpunkt abgeschlossen. Sie bedarf langfristig eines ständigen Prozessmanagements.

Soll eine Radiologie optimiert werden, kann es vorübergehend sinnvoll sein, sich der Erfahrung eines externen Prozessmanagers zu bedienen, um die angestrebte Entwicklung auch wirklich zu erreichen. Der Aufwand an Know How, Zeit und Moderatorenfähigkeit darf nicht unterschätzt werden. Der externe Blick, fern jeder „Betriebsblindheit“ führt schneller zu Ergebnissen, Konflikte und Bedenken können offener vorgetragen werden, Lösungen mithilfe von Erfahrungen schneller entwickelt werden.

Folgendes Vorgehen hat sich bei der Prozessoptimierung der Radiologie bewährt:

1. Schritt: Qualitative Situationsanalyse, z. B.:
   
   
   • Aufspüren von Blockaden
   • Überweiserzufriedenheit bzw. -anforderungen
   • Untersuchungsqualität

   
   In der ersten Phase wird der organisatorische Ablauf von der Patientenanmeldung, über die Bild- und Befunderstellung bis zur Ablieferung der Ergebnisse verfolgt. Im Rahmen der Kundenorientierung werden die Hauptüberweiser, d.h. die Klinikchefs befragt, die radiologische Untersuchungen abfordern. Aus den Interviews werden Schwachstellen relativ schnell deutlich.
   
   Diese müssen vor Ort im Tages- und Nachtgeschehen der radiologischen Abläufe verifiziert werden.



2. Schritt: Quantitative Situationsanalyse, z.B.:
   
   
   • Benchmarking
   • Termintreue
   • Prozesskosten, Zeiten

   
   In der Quantitativen Analyse werden mit Hilfe von Kennzahlen Schwachstellen der Kernprozesse und des Gesamtprozesses bestimmt. Wesentlich sind Prozesskosten und Durchlaufzeiten, als Beispiel :
   
   zu welchen Produktionskosten pro DKG-NT oder GOÄ-Punkt produziert die Radiologie ihre Untersuchungsleistungen und wie lange dauert es im Durchschnitt, bis Bild und Befund auf die Stationen gelangen?




3. Schritt: Verbesserungsvorschläge
   
   

   Es werden die für die Kernprozesse relevanten Barrieren und Blockaden dargestellt und mit dem leitenden Personal der Radiologie besprochen. Möglichkeiten zur Verbesserung werden erarbeitet und mit dem gesamten Team diskutiert. Bereits zu diesem Zeitpunkt ist die Umgangsform zwischen allen Beteiligten von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der Optimierung! Ein respektvoller Umgang mit Bedenken, wie: „das haben wir aber immer schon so gemacht...“, kann durchaus zu neuen Erkenntnissen führen und bei der späteren Umsetzung Zeit sparen.

   
   
   Es geht darum, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen!
   
   

   Manche Autoren (Hammer, 1997) vertreten die Meinung, Restrukturierungen könnten nur von oben herab durchgeführt werden, weil größere Veränderungen sonst nicht eindeutig und vollständig genug umsetzbar seien. Die Erfahrung im Radiologiemanagement zeigt jedoch, dass von oben herab angeordnete Restrukturierungen zu vermeiden sind. Anordnungen sind statisch und stehen daher im Widerspruch zu einer kontinuierlichen Optimierung.
   Prozessorientiertes Denken und Handeln kann Menschen genauso wenig verordnet werden wie, motiviert zu sein. Wenn nicht vorhanden - muss eine entsprechende Einstellung gewissermaßen wie eine „Firmenkultur“ entwickelt und gepflegt werden. Veränderungen der Abläufe, Aufgaben, Zuständigkeiten usw. sollten mit den Mitarbeitern durchgeführt werden!
   
   Welche Methode angewandt wird, darf nicht von Theorien sondern letztendlich nur von den jeweiligen Rahmenbedingungen (vor allem den personellen) abhängen. Das Ziel, einen größtmöglichen Konsens in den wichtigsten Fragen zu erzielen, wird nicht immer erreichbar sein. Dann könnten Anordnungen unter Umständen die einzige Möglichkeit sein, um eine Entwicklung anzuschieben.
   Auf jeden Fall ist eine offene, konfliktfähige Kommunikation wichtig. Schwächen wie Qualitäten, Misserfolge wie Erfolge sind offen anzusprechen, Unterstützung anzubieten, ökonomische und personelle Konsequenzen sind aufzuzeigen.
   
   Hat man sich in den wesentlichen Punkten auf eine neue Organisationsplanung geeinigt, kann die Umsetzung beginnen.




4. Schritt: Umsetzung der Prozessoptimierung
   
   

   Prozessoptimierung fängt in den Köpfen der Beteiligten an. Immer wieder gilt es sich klarzumachen: oberstes Ziel ist die Optimierung des gesamten Behandlungspfades des Patienten, die Radiologie ist ein wichtiger Teil dieser Prozesskette. Klare Ziele sind zu vereinbaren, durch Messparameter und Meilensteine sind die Veränderungen zu kontrollieren. Unter ständiger Einbeziehung der Mitarbeiter sind die Veränderungen zu kommunizieren, zu moderieren, gegebenenfalls anzupassen. Externe Unterstützung ist hier -abgesehen von der fachspezifischen Erfahrung- aus psychologischer Sicht unbedingt anzuraten.

Abschließend gilt es noch, auf die besondere Rolle der oder des Prozessverantwortlichen hinzuweisen. In der Regel ist er oder sie identisch mit dem Chefarzt/ärztin oder leitenden Arzt/Ärztin der Radiologie. Er oder sie vertritt das Prozess-Team gegenüber der Geschäftsführung des Krankenhauses und dem Ärztlichen Direktorium. Im Innenverhältnis sollte der Prozessverantwortliche weniger die Vorgesetzten- als die Moderatoren- oder Coach-Funktion einnehmen. Er muss dafür sorgen, dass das Prozessmanagement auch in Zukunft auf kontinuierliche Veränderung und Anpassung ausgerichtet ist.
Nicht jeder Arzt wird diesen Aufgabenbereich übernehmen können oder wollen. Hier gilt es neue Formen der personellen Unterstützung, extern oder intern zu entwickeln.

Die Einführung neuer Informationstechnologien erfordert Investitionen und von allen Beteiligten einen erheblichen Zeit- und Nervenaufwand. Wird hier nicht systematisch vorgegangen, läuft man Gefahr, die Motivation der Mitarbeiter, neue „Abenteuer“ zu wagen oder auch nur Veränderungen vorzuschlagen, fürs erste zu verbrauchen. Dadurch können sich Missstände zementieren, zukünftige Entwicklungen ausgebremst werden.

Für das Krankenhaus geeignete Informationstechnologie muss grundsätzlich prozessorientiert und anpassungsfähig an zukünftige Struktur- und Prozessveränderungen sein.
Sie unterstützt die Prozessoptimierung, kann sie jedoch in keiner Hinsicht ersetzen!

Egal an welchem Punkt der Prozessorientierung ein Krankenhaus sich befindet, besteht die Notwendigkeit, schnellstens mit der Prozessoptimierung zu beginnen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass viele Krankenhausleitungen wie gelähmt auf die - in der Tat - Riesenaufgabe Prozessorientierung starren und eher noch in neue Gerätschaften investieren anstatt die Prozesse effizienter zu gestalten.

So verständlich die Reaktion auch ist, leisten kann sich das kein Haus! Die Radiologie als ein Eingangstor und als ein Kernprozess im gesamten Patientenpfad bietet hier beste Chancen für einen erfolgreichen Einstieg in die Prozessoptimierung.